Il y a quelque temps, j’ai accompagné une organisation à but non lucratif dans l’élaboration d’une nouvelle stratégie. Le mandat était clair : soutenir le comité et l’équipe de direction dans la définition d’une vision et de priorités pour les années à venir. Pourtant, la suite fut tout sauf claire. Au lieu d’avancer, nous tournions en rond. Au lieu de clarté, la confusion. Au lieu d’une orientation commune, la frustration.
La cause n’était pas un manque de compétence. L’équipe était motivée, le comité engagé, et les idées ne manquaient pas. Le véritable obstacle était le leadership, ou, plus précisément, son absence.
Le directeur ou la directrice était incapable de prendre des décisions. Ou plutôt : incapable de s’y tenir. Même lorsqu’une petite étape suivante était convenue, il/elle revenait quelques jours plus tard pour la réviser ou l’annuler, insistant pour que je ne poursuive pas non plus la direction précédemment décidée. La peur de prendre la « mauvaise » décision paralysait l’organisation, ainsi que le processus stratégique. Nous nous retrouvions tous à osciller entre sujets, échéances et tâches, sans savoir clairement ce qui devait être discuté, décidé ou entrepris. Le processus perdait tout son sens.
Cette expérience m’est restée. Elle a mis en évidence, de manière très concrète, ce qu’est, et ce que n’est pas, le leadership.
Le leadership exige du courage
À un moment donné, un leader doit décider. Attendre que tout le monde soit d’accord ou que la certitude soit totale, ce n’est pas diriger, c’est éviter. Et l’ajournement engendre la confusion.
Une bonne décision ne signifie pas que tout le monde est satisfait. En réalité, le désaccord est normal et sain. Ce qui compte, c’est que le leader communique sa décision de manière transparente : quelles réflexions y ont conduit, quels arguments ont été pesés, et quelles perspectives n’ont pas été retenues, tout en reconnaissant leur validité. Cette honnêteté n’élimine pas la déception, mais elle construit la confiance. Elle montre que le processus a été réel, que les points de vue ont été entendus, et que le leader est prêt à assumer sa responsabilité.
Le leadership exige de la flexibilité
Les décisions ne sont pas définitives. Parfois, de nouvelles informations montrent qu’une voie choisie n’était pas la bonne. Parfois, les circonstances changent. Alors, la capacité à changer de direction devient aussi importante que celle d’en fixer une.
La flexibilité, cependant, ne doit pas être confondue avec l’indécision. Il ne s’agit pas de rouvrir sans cesse les mêmes questions par peur. La flexibilité, c’est la volonté de dire : « Nous pensions que c’était la meilleure voie. Nous savons maintenant que ce n’est plus le cas. Voici pourquoi nous changeons de direction, et voici où nous allons désormais. » Là encore, la communication et l’honnêteté sont essentielles. Les gens peuvent accepter un changement de cap, s’ils le comprennent.
Pourquoi les décisions ne sont jamais purement rationnelles
Nous aimons croire que les décisions de leadership peuvent être purement rationnelles, fondées sur l’analyse et les faits. Mais c’est une illusion.
Les décisions concernant l’avenir portent, par définition, sur quelque chose qui n’existe pas encore. Ce sont des projections, éclairées par les données et la raison, certes, mais aussi par les valeurs, l’intuition et l’émotion. Ce n’est pas une faiblesse : c’est la nature même de la prise de décision. Les neurosciences nous montrent qu’aucune décision n’est prise sans émotion : c’est ainsi que notre cerveau fonctionne. Prétendre le contraire ne mène qu’à la frustration.
Les leaders qui reconnaissent cette réalité, qui admettent que les décisions comportent de l’incertitude, qu’elles mêlent faits et sentiments, ne sont pas faibles. Ils sont courageux. Car ils osent sortir de l’illusion du contrôle total et de la calculabilité. Ils reconnaissent ce qui est vrai pour nous tous : diriger, ce n’est pas tout savoir à l’avance, c’est naviguer dans l’inconnu avec responsabilité.
